Book Conclusion : The Culture Code (1)

ช่วงนี้มีคนหยิบเอา The Culture Code ออกมาพูดถึงบ่อยมากๆ จริงๆ หนังสือเล่มนี้ออกมานานเป็นปีๆ แล้ว และเป็นหนังสือเล่มนึงที่ดังมากๆ ในเรื่องการสร้างวัฒนธรรมองค์กร ส่วนตัวซื้อเล่มนี้ค้างชั้นหนังสือไว้นานเป็นปี แต่ไม่ได้หยิบออกมาอ่าน จนกระทั่งเริ่มตระหนักว่า นี่คือภารกิจที่แท้จริงของทีม ณ ตอนนี้ เราต้องทำเรื่องนี้ให้ได้ก่อนที่จะไปทำเรื่องอื่นๆ สำเร็จ ถ้าเรามีทีมที่ดี คนที่ดี วัฒนธรรมองค์กรที่ดี เราจะทำอะไรก็ได้

คำว่า Culture มาจากภาษาลาตินว่า cultus ซึ่งมีความหมายในภาษาอังกฤษว่า care หรือก็คือความใส่ใจ ห่วงใย นั่นเอง

บทนำ : เมื่อ 2+2 เท่ากับ 10

หนังสือเริ่มต้นด้วยคำถามที่ว่า ทำไมทีมบางทีมถึงสร้างผลลัพธ์ได้มากกว่าหรือยิ่งใหญ่กว่าผลรวมของสมาชิกในทีม ในขณะที่ทีมบางทีมกลับทำได้น้อยกว่า (คือมาอยู่รวมกันแล้วไม่ได้ผลลัพธ์เท่าทวีคูณ)

Peter Skillman ซึ่งเป็นทั้งดีไซน์เนอร์และวิศวกรได้ทำการแข่งขันอย่างหนึ่งเพื่อตอบคำถามนี้ ในการแข่งขันจะมีเส้นสปาเก็ตตี้ดิบให้ 20 เส้น, เทปใส 1 หลา, ด้าย 1 หลา และมาร์ชเมลโลว์ขนาดมาตรฐาน 1 ชิ้น โดยให้ใช้สิ่งเหล่านี้สร้างโครงสร้างที่มีความสูงที่สุดเท่าที่จะทำได้

เงื่อนไขมีเพียงอย่างเดียวคือ ก้อนมาร์ชเมลโลวต้องอยู่บนยอดสูงสุดของสิ่งก่อสร้างนั้น

เรื่องที่น่าสนใจในส่วนนี้ไม่ได้เกี่ยวกับตัวงานที่ต้องทำ แต่เกี่ยวกับผู้เข้าร่วมการทดลอง ในขณะที่หลายๆ กลุ่มคือกลุ่มของนักเรียน business school ชั้นนำหลายแห่ง ซึ่งมีการพูดคุยกันในการวางกลยุทธ์​ มีการโยนไอเดียกันกลับไปกลับมา หาทางเลือก และตัดสินใจเลือกทางที่ดูเป็นไปได้มากที่สุด จากนั้นจึงค่อยแบ่งงานและเริ่มต้นสร้าง

อีกกลุ่มหนึ่งคือกลุ่มของเด็กนักเรียนอนุบาลซึ่งทำสิ่งต่างๆ แตกต่างออกไปโดยสิ้นเชิง เด็กๆ ไม่ได้มีกลยุทธ์ ไม่ได้วิเคราะห์หรือแชร์ประสบการณ์ที่เคยมี ไม่ถามคำถาม ไม่เสนอทางเลือก ในความเป็นจริงคือเด็กๆ แทบไม่ได้คุยกันด้วยซ้ำ แต่พวกเขายืนอยู่ใกล้ชิดกัน รับส่งวัสดุกันแล้วก็เริ่มลงมือทำเลย เวลาพูดคุยกันก็คือการโพล่งออกมาแค่สั้นๆ ว่า “ตรงนี้! ไม่ใช่ ตรงนี้!”

ถ้าถามว่าทีมไหนชนะ คุณอาจจะเดาถูกว่าผลมันน่าจะผิดคาดนิดหน่อยอยู่แล้ว (ไม่งั้นเค้าก็ไม่น่าเอามาเล่าในหนังสือ) ใช่ค่ะ ทีมเด็กอนุบาลนั้นทำผลงานได้สูงเฉลี่ยถึง 26 นิ้ว ในขณะที่นักเรียน business school ทำได้สูงต่ำกว่า 10 นิ้วด้วยซ้ำ (ข้อมูลเพิ่มเติมคือ กลุ่มทนายทำได้เฉลี่ยสูง 15 นิ้ว, ส่วนทีมของเหล่าซีอีโอทำได้เฉลี่ย 22 นิ้ว)

ทำไมถึงเป็นเช่นนั้น มันฟังดูขัดกับสิ่งที่ควรเป็นมากๆ เป็นไปได้อย่างไรที่คนที่ฉลาด มีประสบการณ์มารวมตัวกันแล้วกลับกลายเป็นทำผลงานได้แย่ลง สิ่งนี้แสดงให้เราเห็นว่าสิ่งที่เราควรสนใจไม่ใช่เรื่องของ skill ของแต่ละคน แต่เป็นเรื่องของการมีปฏิสัมพันธ์กัน (interaction) ต่างหาก

ในขณะที่นักเรียน business school ทำงานร่วมกันและดูเหมือนพูดคุยกันนั้นจริงๆ แล้วพวกเขากำลังอยู่ในกระบวนการ status management พวกเขากำลังคิดและตอบตัวเองว่าพวกเขาอยู่ตรงไหนในภาพใหญ่ ถามตัวเองว่า ใครกำลังเป็นผู้นำ ฉันจะวิจารณ์ไอเดียของคนอื่นได้ไหม มีกฎของกลุ่มบ้างรึเปล่า ภาพภายนอกเหมือนจะดำเนินไปอย่างราบรื่นดี แต่จริงๆ แล้วทุกอย่างเต็มไปด้วยความไร้ประสิทธิภาพ ความลังเลใจ และแข่งขันกันอยู่ลึกๆ แทนที่จะโฟกัสกับภารกิจหลัก พวกเขากลับกำลังสำรวจความไม่มั่นคงของตัวเอง แล้วก็ใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการคิดแต่เรื่อง status ซึ่งนั่นทำให้พวกเขาล้มเหลวในการคิดถึงปัจจัยสำคัญๆ ของงาน (ทั้งเรื่องมาร์ชเมลโลว์ และสปาเก็ตตี้)

ส่วนเด็กๆ นั้นดูเหมือนไร้ระเบียบก็จริง แต่กลับมีประสิทธภาพกว่ามาก พวกเขาไม่ต้องแคร์ status ใดๆ ยืนกันเคียงบ่าเคียงไหล่ ทำงานด้วยกันอย่างมีพลัง รวดเร็ว ชี้ให้เห็นปัญหา เสนอความช่วยเหลือ พวกเขาทดลอง เสี่ยง และคอยสังเกตผลลัพธ์ที่ได้

เด็กๆ ทำได้ดีกว่าไม่ใช่เพราะพวกเขาฉลาดกว่า แต่เป็นเพราะพวกเขาทำงานร่วมกันในแบบที่ฉลาดกว่าต่างหาก (not because they are smarter but because they work together in a smarter way) และหนังสือเล่มนี้จะมาบอกเล่าวิธีการแบบนี้แหละ

วัฒนธรรมกลุ่มนั้นมีพลังมากๆ เราจะสัมผัสมันได้จากทีมที่ยิ่งใหญ่ ในขณะเดียวกันก็รับรู้ได้เวลามันขาดหายไปหรือมัน toxic ด้วย มีผลสำรวจบอกไว้ว่าวัฒนธรรมที่แข็งแรงนั้นสามารถเพิ่มรายได้ได้เติบโตเป็น 765 เท่าทีเดียวภายในระยะเวลา 10 ปี (สำรวจจากบริษัทกว่า 200 บริษัท)

ใครๆ ก็ต้องการวัฒนธรรมที่แข็งแรงทั้งนั้น เรารู้ว่ามันใช้ได้ผล มันเวิร์กแน่ๆ แต่เราแค่ไม่รู้ว่าแล้วจะทำมันได้อย่างไร

หนังสือเล่มนี้จะพูดถึง skill 3 อย่างที่จะช่วยสร้างวัฒนธรรมให้แข็งแรงได้ ซึ่งเป็นเรื่องเดียวกับที่เด็กอนุบาลใช้สร้างหอคอยสปาเก็ตตี้นั่นเอง

1. Build safety : มีสัญญาณในเรื่องของการเชื่อมสัมพันธ์กันอย่างไรที่ช่วยสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของ มีส่วนร่วม
2. Share vulnerability : แชร์ความอ่อนแอหรือจุดเปราะบาง เพื่อสร้างความเชื่อใจกัน
3. Establish Purpose : สร้างเป้าหมายและค่านิยมร่วมกัน

SKILL 1 : Build Safety

มีการทดลองของ Will Felps เกี่ยวกับพฤติกรรมองค์กร กำหนดให้ Nick เป็นตัวป่วนแบบต่างๆ ที่จะเข้าไปทำพฤติกรรมบางอย่างในกลุ่มเพื่อบั่นทอนพลังงานของกลุ่ม ซึ่งเป็นพฤติกรรมเชิง nagative 3 แบบด้วยกันคือ 1. the Jerk (พวกก้าวร้าว ชอบท้าทาย) 2. the Slacker (พวกไร้พลัง ขี้เกียจ) 3. the Downer (พวกอมทุกข์ เศร้าหมอง เหมือนเจ้าลาอียอร์ในวินนี่ เดอะ พูห์)

นิกจะเข้าไปป่วนในแบบต่างๆ โดยที่กลุ่มทดลองไม่รู้เรื่องราวใดๆ ซึ่งผลปรากฏว่าแทบทุกกลุ่มนั้นประสิทธิภาพลดลง 30–40% เลยทีเดียว ไม่ว่านิกเข้าไปในรูปแบบใดในสามแบบข้างต้น

ตอนแรกกลุ่มก็มีพลังงานกระตือรือร้นเต็มที่ แต่พอนิกทำตัวเป็น Downer ดูเงียบ เหนื่อย คอตกตลอดเวลา พอเวลาผ่านไปทุกคนก็เริ่มพลังงานตก เงียบ และทำคล้ายๆ กัน ตอนจบการประชุมถึงกับมี 3 คนที่คอตกเหมือนนิกด้วยซ้ำ

มีเพียงกลุ่มเดียวเท่านั้นที่ไม่เป็นไปตามนิกในการทดลอง และพวกเขาก็เริ่มสังเกตว่ามันเป็นแบบนั้นเพราะผู้ชายคนหนึ่ง เราจะเรียกคนคนนี้ว่า โจนาธาน ไม่ว่านิกจะทำตัวเป็นแบบไหน โจนาธานก็จะมีวิธีเบี่ยงไปได้ทุกครั้ง เขาจะโน้มตัวมาด้านหน้า ใช้ภาษากาย หัวเราะ ยิ้ม เหมือนทำให้อันตรายต่างๆ ดูหายไปจากห้อง เขาจะตั้งใจฟังและโต้ตอบ ถามคำถามบางอย่างและเบี่ยงสถานการณ์ออกไปเป็นอีกแบบ นอกจากนี้เขายังถามความเห็นคนในทีมด้วย “คุณคิดยังไงกับสิ่งนี้” หรือบางทีก็ถามคำถามกับนิกด้วยซ้ำ สิ่งที่โจนาธานสร้างคือบรรยากาศในแบบ “เฮ้ ทุกคน ที่นี่ปลอดภัย ทุกคนจะมีส่วนร่วม และผมก็อยากรู้จังว่าทุกคนคิดยังไงบ้าง”

จากการสำรวจกลุ่มที่มีประสิทธิภาพหลายๆ กลุ่ม ผู้เขียนค้นพบแพทเทิร์นพฤติกรรมของกลุ่มดังนี้

• มีความใกล้ชิดกันในทางกายภาพ โดยมากมักฟอร์มกลุ่มเป็นวงกลม
• สบตากันบ่อยครั้ง
• มีสัมผัสทางกาย (จับมือ ชนกำปั้น หรือกอด)
• มีการพูดคุยแลกเปลี่ยนสั้นๆ กันบ่อยครั้ง (ไม่ใช่การพูดยาวๆ)
• ทุกๆ คนพูดคุยกับทุกๆ คน ไม่ใช่กับคนใดคนหนึ่ง
• ไม่ค่อยมีการขัดจังหวะ
• มีคำถามเยอะ
• มีการฟังที่ active และเข้มข้น
• มีอารมณ์ขันและเสียงหัวเราะ
• มีมารยาทเล็กๆ น้อยๆ ต่อกัน (เช่น พูดขอบคุณ หรือเปิดประตูให้กัน)

ผู้เขียนยังค้นพบอีกว่าการได้ใช้เวลาร่วมกับกลุ่มที่มีพลังงานแบบนี้นั้นดีมากๆ จนเขาอยากจะยืดเวลาออกไป ถึงขนาดฝันถึงการเปลี่ยนสายงานเพื่อจะได้ทำงานกับคนพวกนี้เลยทีเดียว คนกลุ่มนี้ทำให้ผู้คนกระหายอยากเชื่อมสัมพันธ์ด้วย เราอาจเรียกสิ่งนี้ว่า “เคมี” เมื่อไหร่ที่คุณพบกับกลุ่มคนที่มีเคมีที่เข้ากัน คุณจะรับรู้ได้เอง

นอกจากนี้ยังมีการศึกษาพฤติกรรมสัตว์และนำมาสรุปพฤติกรรมมนุษย์ได้ด้วยว่า เรามักจะทำตามพฤติกรรมของคนที่อยู่ใกล้เรา เช่น ถ้าคุณขยับเข้าใกล้กันมากพอ สักพักอีกคนจะทำตามคุณราวกับเงาสะท้อนของกระจกเลยทีเดียว

การสร้างการเชื่อมโยงที่ให้ความรู้สึกปลอดภัยภายในกลุ่มนั้นต้องเริ่มต้นจาก Belonging Cues ซึ่งประกอบด้วยหลักพื้นฐาน 3 อย่าง คือ

1. Energy ทุกคนช่วยกันลงทุนและแลกเปลี่ยนพลังงานซึ่งกันและกัน
2. Individualization ทุกคนทรีตว่าแต่ละคนคือปัจเจก มีความต่างและยอมรับคุณค่าในความต่างนั้น
3. Future orientation ทุกคนส่งสัญญาณถึงกันว่าความสัมพันธ์นี้จะดำเนินต่อไปในอนาคตด้วย

Cues ต่างๆ ทั้งหมดนี้ ถ้าจะให้อธิบายด้วยประโยคเพียงประโยคเดียว ก็จะได้ประโยคที่ว่า You are safe here นั่นเอง

จริงๆ แล้วคนเราอ่านสัญญาณหรือ cue เก่งอยู่แล้ว แต่พื้นที่ในสมองเราตามธรรมชาติมักจะกังวลเรื่องว่าคนอื่นคิดยังไงกับเรา เมื่อสมองยังคิดแต่เรื่องนี้ โอกาสในการจะสร้างสัมพันธ์ที่ดีก็เกิดขึ้นได้ยาก องค์กรจึงมีหน้าที่ในการทำให้ trigger ที่จะทำให้คนรู้สึกไม่ปลอดภัยหายไปซะ

ยังมี case study สนุกๆ เกี่ยวกับเรื่องนี้อีก 3 เคส

เคสแรกคือ ช่วงเวลาที่ google adwords ยังทำงานได้ไม่ดีพอ และกำลังจะพ่ายแพ้ให้กับบริษัท Overture ในตอนนั้นถ้าคุณเสิรช์คำว่า Kawasaki H1B Motorcycle คุณจะได้โฆษณาเกี่ยวกับบริษัททนายความเรื่อง H-1B foreign visa application แทน

และ Larry Page ผู้ก่อตั้ง google ก็ตัดพวกโฆษณาที่ล้มเหลวเหล่านี้มาพร้อมเขียนคำไว้สามคำคือ These ads suck แล้วแปะสิ่งนี้ไว้บนตู้เย็นที่ google

Jeff Dean เป็นคนที่เห็นสิ่งนี้แทบจะคนท้ายๆ ในบริษัท แต่ตอนที่เห็นโน้ตนี้ครั้งแรก เขาก็ไม่ได้รู้สึกอยากจะสนใจอะไรเกี่ยวกับปัญหาของ Adwords เพราะตัวเค้าเองเป็นวิศวกรที่ทำงานอยู่ส่วน Search เค้ามีปัญหาเร่งด่วนของตัวเองต้องแก้เยอะพออยู่แล้ว แต่เพราะอะไรก็ไม่รู้ได้ บ่ายวันศุกร์นั้น ดีนก็เดินกลับเข้าไปในครัวอีกครั้งและเห็นโน้ตนั่น เค้าเดินกลับมาที่โต๊ะตัวเองและพยายามจะแก้ปัญหาสิ่งนี้ ไม่ได้ร้องขอคำอนุญาตจากใคร เค้าทำโดยไม่สนใจงานกองเป็นภูเขาของตัวเอง เค้ายังกลับเข้าไปทำเรื่องนี้อีกครั้งในวันเสาร์ และคืนวันอาทิตย์หลังกินข้าวกับครอบครัวและส่งลูกๆ เข้านอนแล้ว เขาก็ยังเข้าออฟฟิศกลับเข้าไปทำอีกตอนสามทุ่ม จนกระทั่งเช้าวันจันทร์ตอนตีห้า เขาก็สามารถแก้ได้และส่งข้อมูลเกี่ยวกับเรื่องนั้นเข้าอีเมล ก่อนจะขับรถ กลับบ้าน และปีนขึ้นเตียงนอน

สิ่งที่ดีนทำ ทำให้ Google สร้างรายได้มหาศาล ได้กำไรจาก 6 ล้านเป็น 99 ล้าน ในปี 2014 รายได้จาก AdWords แตะขึ้นไปถึง 160 ล้านเหรียญต่อวัน และเป็นรายได้ 90% ของ Google เลยทีเดียว

แล้วเรื่องนี้แปลกตรงไหนกัน ความแปลกของเรื่องนี้อยู่ตรงที่ ดีนแทบไม่ได้สนใจกับเรื่องความสำเร็จนี้เลย เคยมี Google Adviser ติดต่อดีนเพื่อจะขอสัมภาษณ์และให้เขาเป็นส่วนหนึ่งในหนังสือ โดยให้เขียนเกี่ยวกับเรื่องนี้ แต่ดีนแทบจะจำเรื่องราวตอนนั้นไม่ได้ด้วยซ้ำ

“คือผมหมายถึงผมจำได้ว่ามันเคยเกิดขึ้น แต่พูดตรงๆ ก็คือ มันไม่ได้อยู่ในความทรงจำฝังแน่นขนาดนั้น เพราะผมไม่ได้รู้สึกว่ามันเป็นเรื่องใหญ่อะไร มันไม่ได้พิเศษหรือแตกต่าง มันเป็นเรื่องปกติ มันเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นตลอดเวลา” นี่คือคำอธิบายของดีน

สิ่งที่ Googler หรือดีนเป็นก็เหมือนกับเหล่าเด็กอนุบาล พวกเขาไม่ได้แคร์ status หรือสนใจว่าใครเป็นหัวหน้ามากไปกว่าความท้าทายในการทำสิ่งนั้นให้สำเร็จ

เคสที่สอง เราจะมาดูให้ชัดขึ้นว่าเรื่อง belonging cues นั้นทำงานอยู่ในสมองเราได้อย่างไร

สมมติว่าคุณได้รับงานให้แก้ puzzle อันนึงที่ค่อนข้างยาก คุณจะนั่งทำมันนานเท่าไหร่ก็ได้ หลังจากอธิบายโจทย์เสร็จ คุณก็จะถูกปล่อยให้นั่งแก้ไป แต่ผ่านไปสองนาทีก็มีคนเดินเข้ามาแล้วยื่นกระดาษให้คุณพร้อมกับบอกว่า “สตีฟเคยทำ puzzle นี้มาก่อน และอยากจะแชร์เคล็ดลับให้คุณ” คุณอ่านโน้ตนั้น และหลังจากนั้นอะไรๆ ก็จะเปลี่ยนไป

คุณจะพยายามแก้ puzzle นั้นมากขึ้น รู้สึกมีแรงบันดาลใจในการทำมากขึ้น 2 เท่า คุณจะทำมันนานขึ้น อย่างมีพลังงานและสนุกสนานซะด้วย

พอยต์อยู่ตรงนี้ กระดาษโน้ตเคล็ดลับของสตีฟไม่ได้มีประโยชน์อะไรเลย มันให้ข้อมูลที่แทบจะไม่ได้ช่วยอะไรในการแก้ปัญหา ทั้งหมดที่เปลี่ยนไปเป็นเพราะคุณได้รับสัญญาณว่ามีใครบางคนกำลังแคร์คุณอยู่

เคสที่สาม ลองมาดูว่าสถานการณ์แบบไหนที่คุณจะให้คนแปลกหน้ายืมโทรศัพท์มือถือมากกว่ากัน

แบบที่ 1 ฝนกำลังตก คุณอยู่ในสถานีรถไฟ คนแปลกหน้าเดินเข้ามาแล้วพูดอย่างสุภาพกับคุณว่า “ขอยืมโทรศัพท์ของคุณหน่อยได้มั้ยครับ”

แบบที่ 2 ฝนกำลังตก คุณอยู่ในสถานีรถไฟ คนแปลกหน้าเดินเข้ามาแล้วพูดอย่างสุภาพกับคุณว่า “แย่จังครับที่ฝนตก ผมขอยืมโทรศัพท์ของคุณหน่อยได้มั้ยครับ”

Alison Wood Brooks จาก Harvard business school ได้ทำการทดลองนี้ขึ้นจริง และพบว่าสถานการณ์แบบที่ 2 นั้น สามารถเพิ่ม response ในการให้ยืมได้มากขึ้นถึง 422% เลยทีเดียว เพียงแค่ประโยคต้นที่เพิ่มเข้ามา มันคือการส่งสัญญาณบอกว่า นี่คือที่ที่ปลอดภัยในการเชื่อมสัมพันธ์

หรืออีกตัวอย่างคือ มีการศึกษาคนไข้ 772 รายที่เข้าแอดมิตใน รพ. จากการพยายามฆ่าตัวตาย หลังจากรักษาหายและกลับบ้าน ครึ่งหนึ่งของคนไข้จะได้รับโปสการ์ดข้อความว่า “อาจเป็นเพียงช่วงเวลาสั้นๆ ที่คุณอยู่ใน รพ. แห่งนี้ แต่เราหวังว่าทุกๆ อย่างจะดำเนินไปด้วยดีสำหรับคุณ ถ้าคุณอยากจะส่งข่าวถึงเราบ้าง เราจะยินดีมากๆ” ผ่านไปสองปี กลุ่มคนที่ได้รับโปสการ์ดนี้กลับเข้าโรงพยาบาลในจำนวนเพียงครึ่งเดียวเมื่อเทียบกับอีกกลุ่มที่ไม่ได้รับ

สัญญาณเล็กๆ น้อยๆ สามารถสร้างผลกระทบยิ่งใหญ่ได้ แต่ที่สำคัญก็คือ คุณต้องส่งมันออกไปบ่อยๆ ซ้ำแล้วซ้ำเล่า ซ้ำแล้วซ้ำเล่า เพื่อสร้าง belonging cues ให้ต่อเนื่องและมั่นคง

(ไว้มาต่อตอน 2 นะคะ เรื่องมันยาวและดี เลยอยากจะสรุปให้ละเอียดค่ะ)