Book Conclusion : The Culture Code (2)

หนังสือเล่มนี้ case study เยอะมากๆ ค่ะ ซึ่งถ้าใครชอบอ่านเคส หรือมีการยกตัวอย่างให้เห็นน่าจะชอบเล่มนี้มากๆ เรามาต่อกันที่เคสต่อไปกันเลย

มีการศึกษาทดลองที่ WIPRO call center ในประเทศอินเดีย ซึ่งนับเป็นบริษัทที่ประสบความสำเร็จมากๆ ถ้าวัดตามมาตรฐานทั่วไปแล้ว ที่นี่ก็นับเป็นบริษัทที่น่าทำงานด้วย แต่ผลกลับกลายเป็นว่าจำนวนคนลาออกนั้นมีมากถึง 50–70% ต่อปีเลยทีเดียว

หลังจากพยายามหาสาเหตุ สุดท้ายทางบริษัทก็ได้ทำการทดลองด้วยการแบ่งกลุ่มคนที่เข้าทำงานใหม่หลายร้อยคนออกเป็น 2 กลุ่ม ทั้งสองกลุ่มได้รับการ orientation เหมือนกันหมด แต่กลุ่มแรกมีการเพิ่มชั่วโมงอบรมพิเศษเกี่ยวกับความเป็น WIPRO คนในกลุ่มแรกจะได้ฟังเรื่องราวเกี่ยวกับความสำเร็จของบริษัท ได้ฟังพนักงาน star performer มาพูด และตอบคำถามเกี่ยวกับความประทับใจแรกพบกับบริษัท เมื่อจบชั่วโมง คนกลุ่มแรกจะได้รับเสื้อแจ็กเก็ตปักชื่อบริษัท

ในขณะที่คนกลุ่มสอง มีการเพิ่มชั่วโมงอบรมพิเศษเหมือนกัน แต่ในการอบรมพิเศษนั้นไม่ได้โฟกัสไปที่บริษัท แต่โฟกัสไปที่พนักงานแทน พวกเขาจะถูกถามว่าอะไรที่ทำให้พวกเขามีความสุขที่สุด และทำงานได้ดีที่สุด มีการทำแบบทดสอบสั้นๆ ให้พวกเขาจินตนาการว่าถ้าพวกเขาหลงทางอยู่กลางทะเล อะไรคือทักษะสำคัญที่ควรนำมาใช้ในสถานการณ์นั้น ในตอนจบชั่วโมง คนกลุ่มสองจะได้รับเสื้อแจ็กเก็ตปักชื่อบริษัท โดยข้างๆ นั้นมีชื่อพวกเขาอยู่ด้วย

ในตอนแรกพวกเขาก็ไม่ได้หวังอะไรมาก และไม่คิดว่าจะมีความแตกต่างมากมายอะไร แต่เมื่อ 7 เดือนผ่านไปและตัวเลขออกมา พวกเขาก็ต้องประหลาดใจเมื่อพบว่า คนกลุ่มสองนั้นยังคงทำงานอยู่ที่ WIPRO มากกว่ากลุ่มแรกถึง 250%

และเมื่อพวกเขาไปสัมภาษณ์พนักงานในกลุ่มสองที่ยังอยู่ พวกเขาก็พบว่าสิ่งที่พนักงานตอบนั้นก็คล้ายๆ กับความรู้สึกของดีน (ที่กูเกิ้ล) คือ พวกเขาไม่ได้จำเรื่องราวในวันปฐมนิเทศได้มากมายนักหรอก แค่จำได้ว่ารู้สึกได้รับแรงบันดาลใจมากๆ เท่านั้น

ในเมื่อเรารู้แล้วว่ามันดีแล้วเราก็คงมีคำถามตามมาว่า แล้วเราจะสร้างสิ่งนี้ให้เกิดขึ้นได้ยังไง

เคสนี้เป็นเรื่องของทีมบาสเกตบอล Spur ซึ่งอยู่ภายใต้การนำของโค้ช Gregg Popovich ซึ่งได้ชื่อว่าเป็นโค้ชที่ยอดเยี่ยมที่สุด และเป็น the relationship maker ของทีม แต่ในขณะเดียวกัน Popovich ก็ได้ฉายาว่า Volcanic จากความเลือดร้อน ใจร้อน และระเบิดอารมณ์ใส่ผู้เล่นในทีมอยู่บ่อยครั้ง

ภาพจาก businessinsider.com

Spur ได้ชื่อว่าเป็นทีมที่ผู้เล่นไม่มีความเห็นแก่ตัว และเล่นเป็นทีมอย่างแท้จริง ส่งบอลให้เพื่อนในทีมในเวลาที่ควรส่ง ไม่ยึดบอลไว้เอง (มีผลการศึกษามูลค่าของเกม NBA และผู้เล่น โดยพบว่าผู้เล่นที่ชู้ตลูกได้จะได้ค่าตัวเพิ่มขึ้นมาก ในขณะที่ผู้เล่นที่ส่งบอลให้คนอื่น แทนที่จะชู้ตเอง มักมีแนวโน้มค่าตัวลดลง)

ถามว่า Spur เลือกคัดตัวผู้เล่นที่ไม่เห็นแก่ตัวเข้ามาตั้งแต่แรกงั้นเหรอ ถึงได้สร้างทีมแบบนี้ได้ คำตอบคือ ไม่ใช่ แต่สิ่งที่ Spur เป็นต่างหากที่ผลักดันให้ผู้เล่นนั้นเล่นกับทีมแบบไม่เห็นแก่ตัว และ Popovich ก็คือปัจจัยสำคัญที่ว่า

เราจะเห็นภาพ Popovich ทักทายกับผู้เล่นทุกๆ คน สัมผัสตัว เล่นงัดข้อ ตบหลังตบไหล่ หัวเราะด้วยกันอยู่เสมอ หลายครั้งก็ทักทายกันในภาษาต่างๆ (Spur มีผู้เล่นหลากหลายถึงจาก 7 ประเทศด้วยกัน)

Popovich มักชวนผู้เล่นนั่งดูสารคดี หรืออื่นๆ ที่ไม่ใช่แค่การดูเกมการแข่งขันของทีมตัวเองหรือคู่แข่ง แล้วถกกันเรื่องความคิดเห็นว่า คุณคิดยังไงกับสถานการณ์นี้ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องสงครามในซีเรีย, การเปลี่ยนแปลงการปกครองในอาร์เจนตินา, การแต่งงานของเพศเดียวกัน ไปจนถึงเรื่องกฎหมายการเลือกตั้ง สิ่งที่ Popovich พยายามสื่อสารคือ มันมีเรื่องที่ใหญ่กว่าเรื่องบาสเก็ตบอลเยอะแยะมากมายที่เราสามารถเชื่อมโยง connect กันได้

ลองดูสิ่งที่ผู้ช่วยโค้ชคนหนึ่งเคยพูดถึง Popovich แล้วคุณจะเข้าใจความเป็นเขามากขึ้น

“คุณอาจกำลังนั่งอยู่บนเครื่องบิน แล้วอยู่ๆ ก็มีหนังสือพิมพ์หล่นปุลงมาบนตัก คุณเงยหน้าขึ้นไป แล้วจะพบว่านั่นคือ Pop เขาจะวงบทความเกี่ยวกับบ้านเกิดของคุณบนหน้าหนังสือพิมพ์ และอยากรู้ว่าสิ่งที่เขียนไว้ในบทความนั่นมันถูกต้องไหม เขาจะถามคุณว่าคุณชอบกินอะไร ที่ไหน ไวน์ชนิดไหนที่คุณชอบดื่ม แล้วหลังจากนั้นไม่นาน เขาก็จะแนะนำร้านที่คุณน่าจะชอบ เขาจะจองที่นั่งให้คุณและแฟนของคุณที่ร้านนั้นด้วยซ้ำ หลังจากนั้น เขาก็จะอยากรู้ว่ามื้อนั้นเป็นไงบ้าง คุณสั่งไวน์อะไร อาหารอะไร แล้วเขาก็จะแนะนำที่ใหม่ๆ มาอีก เป็นแบบนี้ไม่รู้จบ”

นี่แหละความเป็น Popovich ที่ผูกทีม Spur เอาไว้ได้อย่างเหนียวแน่น

สิ่งหนึ่งที่มักเป็นความเข้าใจผิดๆ เกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรที่ดีคือ ทุกคนจะต้องมีความสุข และเป็นที่ที่สนุกสนานเบิกบานใจ แต่ความจริงแล้วส่วนใหญ่ไม่เป็นแบบนั้น พวกเขาต้องมีพลังและมีความเชื่อมโยงกันต่างหาก พวกเขาสนใจในการแก้ปัญหายากๆ ร่วมกันมากกว่าแค่การมีความสุขด้วยกัน ซึ่งการจะเป็นแบบนั้นได้อาจจะมีทั้งการให้ฟีดแบ็ค การบอกความจริงที่ไม่ใช่ข่าวดี การต้องเผชิญหน้ากับช่องว่างของสิ่งที่กลุ่มเป็นอยู่กับสิ่งที่กลุ่มอยากจะเป็น เหมือนอย่างตอนที่ Larry Page แปะโน้ตบนตู้เย็นว่า โฆษณาพวกนี้มันห่วย หรือตอนที่ Popovich ฟีดแบ็คผู้เล่นของเขาในทุกๆ วันด้วยเสียงดังสไตล์เขา

แล้วผู้นำเหล่านี้ให้ฟีดแบ็คที่ทั้งโหด ทั้งยาก ทั้งจริงสุดๆ แบบนี้ได้โดยไม่เกิด side effect ที่ไม่ดีอีกด้าน ได้อย่างไรกันล่ะ

ทีมวิจัยได้ศึกษานักเรียนมัธยมที่ได้รับงานให้เขียนเรียงความและได้ feedback จากครูไป พบว่ามีนักเรียนกลุ่มหนึ่งที่หลังได้รับ feedback แล้วทำผลงานได้ดีขึ้นอย่างเห็นได้ชัดมากๆ เพราะฟีดแบ็คเหล่านั้น มีประโยคเหล่านี้อยู่

“ครูให้คอมเมนต์พวกนี้กับเธอ เพราะครูมีความคาดหวังที่สูงมากๆ และครูรู้ว่าเธอจะทำมันได้”

ข้อความเหล่านี้ได้ส่ง belonging cue เป็นนัยๆ ไปยังผู้รับ โดยมีสารสำคัญ 3 ส่วนคือ

1. คุณเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มนี้
2. กลุ่มนี้มีความพิเศษ พวกเรามาตรฐานสูง
3. ฉันเชื่อว่าคุณจะสามารถทำได้ตามมาตรฐานนั้น

สัญญาณเหล่านั้นบ่งบอกสารที่ชัดเจนอันหนึ่งเข้าสู่สมองส่วนจิตใต้สำนึกของเราว่า ที่นี่ปลอดภัยที่เราจะลงทุนใส่ความพยายามลงไป

ถ้าจะลองวิเคราะห์ดู การสื่อสารของ Popovich นั้นประกอบด้วย belonging cue 3 ส่วนด้วยกันคือ

1. การเชื่อมโยงแบบส่วนตัวและสนิทสนม (สัมผัสทางกาย ความใส่ใจต่างๆ ที่สื่อว่า ฉันใส่ใจคุณ)
2. การฟีดแบ็ค performance (ซึ่งแปลความได้ว่า พวกเรามีมาตรฐานสูง)
3. มุมมองต่อเรื่องที่ใหญ่ๆ (เช่น การคุยกันเรื่องการเมือง ประวัติศาสตร์ ซึ่งสื่อว่า ชีวิตนั้นมีอะไรใหญ่กว่าบาสเก็ตบอลอีก)

ส่วนถัดไป (บทที่ 6) พูดถึงเรื่องของการสร้างพื้นที่ปลอดภัยในแบบนำไปปฏิบัติได้จริง ผู้เขียนเน้นย้ำว่าเรื่องนี้ก็เหมือนการเรียนรู้การส่งต่อบอล คุณจำเป็นต้องเรียนรู้แพทเทิร์นให้เป๊ะ ต้อง react อย่างรวดเร็ว ส่งสัญญาณที่ถูกต้องออกไปในเวลาที่ถูกต้องด้วย เรียกว่าต้องเอาไปปฏิบัติประยุกต์กับสถานการณ์จริงๆ ซึ่งมันไม่ง่ายเหมือนแค่ในทฤษฎีแน่ ต่อไปนี้คือ tips เล็กๆ น้อยๆ สำหรับการ build safety ภายในองค์กรของคุณ

1. overcommunicate your listening แสดงทีท่าอยากฟังเป็นพิเศษ ในวัฒนธรรมที่ประสบความสำเร็จ ผู้ฟังส่วนใหญ่จะเป็นแบบนี้ ฟังตาไม่กะพริบ สีหน้าสนใจ ไปจนถึงการส่งเสียงตอบรับตลอดการฟัง
2. spotlight your fallibility early on — especially if you’re a leader คนเรามีแนวโน้มที่จะปกปิดความอ่อนแอ หรือจุดอ่อนของตัวเองอยู่แล้ว ถ้าคุณเป็นผู้นำคุณอาจต้องเริ่มเปิดสิ่งนี้ออกมาก่อน เช่น การพูดว่า “ผมอาจจะผิดก็ได้” “ผมพลาดอะไรไปรึเปล่า”
3. embrace the messenger เคยมีประโยคว่า don’t shoot the messenger คืออย่าเอาเรื่องแย่ๆ ไปลงกับผู้ส่งสาร แต่แค่นี้นั้นไม่พอ คุณควรแสดงให้เห็นว่าการบอกข่าวร้าย หรือกล้าบอกฟีดแบ็คที่แย่ๆ นั้นเป็นเรื่องที่ควรได้รับการยกย่อง โอบกอด และคุณต้องการสิ่งนั้นจริงๆ
4. preview future connection แสดงให้ทีมเห็นความเชื่อมโยงระหว่างปัจจุบันนี้กับอนาคต
5. overdo thank-yous พูดขอบคุณกันบ่อยๆ
6. be painstaking in a hiring process การคัดคนเข้า หรือเอาคนออก ก็เป็นการส่งสัญญาณต่อทีมประเภทหนึ่ง บางทีมมีกระบวนการรับคนค่อนข้างเข้มข้นยาวนาน แสดงถึงความใส่ใจในเรื่องนี้ หรืออย่างที่ Zappos มีการให้เงิน 2,000$ กับ trainee ที่ฝึกงานเสร็จแล้วอาจไม่อยากทำงานต่อ (ซึ่งมีคนประมาณ 10% รับข้อเสนอนี้ไป)
7. eliminate bad apples กำจัดคนที่มีพฤติกรรมไม่ดีออกไป
8. create safe, collision-rich space สร้างพื้นที่พบปะในหมู่สมาชิกให้มากขึ้น เช่น ออฟฟิศบางแห่งเปลี่ยนโต๊ะ 4 ที่นั่งในโรงอาหาร เป็นโต๊ะ 10 ที่นั่ง
9. make sure everyone has a voice เรื่องนี้พูดง่าย ทำยาก เพราะฉะนั้นหลายๆ องค์กรจึงอาจมีกฎบางอย่างมาเป็นตัวช่วย เช่น การประชุมจะจบลงไม่ได้ ถ้าทุกคนไม่ได้พูดกันให้ครบ หรือผู้นำบางองค์กรอาจจัด one on one session กับพนักงานทุกคนทุกระดับ
10. pick up trash การทำในเรื่องเล็กๆ น้อยๆ เพื่อแสดงว่าผู้นำกำลัง serve คนของเขาอยู่ เช่น ผู้นำของแมคโดนัลด์ที่เก็บขยะ ถ้วยหรือกระดาษห่อ กระทั่งทำความสะอาดให้พนักงานเห็น หรือบางองค์กรอาจใช้ความเสมอภาค เช่น ไม่มีที่จอดรถพิเศษสำหรับผู้บริหาร เป็นต้น
11. capitalize on threshold moment ใช้ช่วงเวลาเริ่มต้นให้เป็นประโยชน์ ช่วงแรกในการพบกันนั้นเป็นช่วงเวลาที่สำคัญที่สุด คนมักจะตัดสินความประทับใจจากช่วงแรกนี้เสมอ อย่างเช่นที่ pixar ถ้าคุณได้เข้าไปทำงานใหม่ ไม่ว่าจะเป็นผู้กำกับ หรือเป็นบาริสต้าของโรงอาหารบริษัท วันแรกที่เข้าทำงาน คุณจะได้เข้าไปในห้องโรงหนังจำลอง คุณจะได้รับการเชื้อเชิญให้นั่งในที่นั่งแถวที่ 5 (เพราะว่านั่นเป็นที่นั่งที่ผู้กำกับมักจะนั่ง) และจากนั้นคุณก็จะได้ยินประโยคที่ว่า “ไม่ว่าคุณจะเคยทำอะไรมาก่อน แต่ ณ ตอนนี้คุณเป็น filmmaker แล้ว และเราต้องการให้คุณช่วยให้เราทำหนังของเราให้ดีขึ้นๆ”
12. avoid giving sandwich feedback ผู้นำขององค์กรส่วนใหญ่มักให้ฟีดแบ็คโดยขึ้นด้วยการชม พูดถึงส่วนที่อยากให้ปรับปรุง และจบลงด้วยการชมอีกรอบ ซึ่งทำให้คนฟังสับสน วัฒนธรรมขององค์กรที่ประสบความสำเร็จส่วนใหญ่จะแยกสองส่วนนี้ออกจากกัน โดย negative feedback อาจจะถูกให้ผ่านการถามจากคนที่ต้องการฟีดแบ็ค หรืออาจจะเป็นการพูดคุยกันแบบสองทาง ส่วน positive feedback นั้นจะถูกพูดถึงหรือเอ่ยชมทันทีที่มีการสังเกตเห็น หรืออาจมีกระบวนการเล็กๆ น้อยๆ ทำให้คนคนนั้นรู้สึกพิเศษขึ้นด้วย
13. embrace fun แน่นอนว่าเสียงหัวเราะนั้นทำให้พื้นที่นั้นๆ รู้สึกปลอดภัยขึ้นอยู่เสมอ