Book review : Powerful : ทำไม netflix ถึงมีแต่คนโคตรเก่ง

ตามที่บทนำของหนังสือเล่มนี้บอกไว้ หนังสือเล่มนี้ไม่ใช่บันทึกประวัติของ netflix แต่เป็นคู่มือการสร้างวัฒนธรรมการทำงานให้มีประสิทธิภาพสูง ซึ่งจะช่วยให้เราไปต่อได้ในธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วยุคนี้

ทุกบริษัทต้องเป็นนักปรับตัวที่ดี ต้องเจาะความต้องการของตลาดใหม่ให้ได้ ต้องคว้าโอกาสให้ไว และต้องทำความรู้จักกับเทคโนโลยีใหม่ให้เป็น

ขั้นตอนแรกก่อนจะเริ่มอะไรทั้งหมด คุณต้องยอมรับแนวคิดการบริหารที่จะเปลี่ยนความเชื่อแบบเดิมๆ ให้ได้ก่อน > ระบบบริหารจัดการคนที่ซับซ้อนเยิ่นเย้อแบบที่เคยใช้กันมานั้นใช้รบรากับปัญหาที่บริษัทต้องเจอในยุคนี้ไม่ได้อีกต่อไป เราต้องหาวิธีบริหารคนในรูปแบบใหม่ คือวิธีที่พนักงานจะได้ปล่อยพลังที่ตัวเองมีอย่างเต็มที่

เราอยากให้พนักงานท้าทายเรา ท้าทายกันเอง กล้าพูดบอกไอเดียและปัญหาที่มี ค้านได้เต็มที่ต่อหน้าเพื่อนร่วมงานและหัวหน้า ไม่อมพะนำเก็บความไม่สบายใจไว้กับตัวเอง ซึ่งทั้งหมดนี้ผู้บริหารต้องเริ่มก่อนด้วยการ ทำตัวให้เข้าถึงได้ง่าย เชื้อเชิญให้คนตั้งคำถาม และเข้าร่วมถกเถียงกับคนอื่นอย่างจริงจังและเปิดกว้าง เราสื่อสารกันอย่างตรงไปตรงมาและสม่ำเสมอถึงปัญหาที่บริษัทกำลังเผชิญและวิธีที่เราจะแก้ไขมัน เพื่อให้ทุกคนเข้าใจตรงกันว่าการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นได้เสมอ เราพร้อมจะเปลี่ยนแผน เปลี่ยนคน และอะไรก็ตามเพื่อให้บริษัททะยานไปข้างหน้า

บทที่หนึ่ง แรงจูงใจที่ยอดเยี่ยมที่สุดคือการได้ร่วมทำให้สำเร็จ

• ทีมที่ดีจะเกิดขึ้นเมื่อสมาชิกทุกคนรู้ว่าพวกเขากำลังจะเดินไปสู่จุดไหนและทำทุกอย่างเพื่อให้ตัวเองไปสู่จุดนั้น
• ทีมที่ดีเกิดจากการจ้างคนเก่งๆ ที่เป็นผู้ใหญ่และไม่ต้องการอะไรนอกจากชนกับปัญหา
• เวลาจ้างคนให้มองหาคนที่ตื่นเต้นยินดีที่ได้เจอปัญหาที่ต้องแก้ การได้มีปัญหาหนักๆ และเพื่อนร่วมงานเก่งๆ ให้รวมชนไปด้วยกันคือสิ่งดึงดูดใจที่ยอดเยี่ยมที่สุด
• Netflix ท้าทายวิธีการวางแผนกลยุทธ์แบบเดิมๆ ก่อนหน้านี้พวกเขาวางยุทธศาสตร์ประจำปีและทำงบประมาณประจำปีมาโดยตลอด แต่กระบวนการดังกล่าวกินเวลามากและไม่คุ้มค่า เพราะคาดการณ์ผิดตลอดเวลา ทุกคนรู้อยู่แก่ใจว่าเราปั่นตัวเลขขึ้นมา อีกสามถึงหกเดือนข้างหน้าเลขก็ไม่ตรงอยู่ดี พวกเขาจึงเลิกทำแผนงานประจำปีและมีเวลาไปทำแผนไตรมาสแทน

บทที่สอง พนักงานทุกคนควรเข้าใจธุรกิจที่ตัวเองทำ

• ที่ Netflix มีการสร้างโรงเรียนพนักงานใหม่โดยหนึ่งวันเต็มในทุกไตรมาสหัวหน้าของทุกแผนกจะใช้เวลา 1 ชั่วโมงพูดถึงประเด็นสำคัญและความคืบหน้าที่หน่วยงานนั้นๆ ทำเพื่อองค์กร
• คุณต้องแน่ใจว่าทำให้เกิดการสื่อสารสองทิศทาง พนักงานจะต้องถามคำถามหรือเสนอข้อวิจารณ์และความคิดเห็นได้ ที่สำคัญคือสามารถทำได้กับผู้จัดการ ไปจนถึง ceo
• ถ้าพนักงานไม่ได้รับข้อมูลจากคุณ พวกเขาก็อาจจะได้ข้อมูลผิดๆจากคนอื่น ถ้าคุณไม่บอกว่าตอนนี้บริษัทเป็นอย่างไร กลยุทธ์คืออะไร อุปสรรคปัญหาที่เผชิญอยู่คืออะไร พนักงานก็จะได้รับข้อมูลจากที่อื่น ซึ่งบ่อยครั้งก็เป็นข้อมูลผิดๆ หรือในแง่ลบ
• คุณจะรู้ได้ว่าพนักงานมีความรู้มากพอแล้วเมื่อคุณหยุดคุยกับพนักงานคนไหนก็ได้ในบริษัท แล้วถามว่าอะไรคือสิ่งที่สำคัญที่สุด 3 อย่างที่บริษัทกำลังทำอยู่ในอีกหกเดือนข้างหน้า คนคนนั้นต้องตอบคุณได้เป็นฉากๆ

บทที่สาม คนเราไม่ชอบให้ใครโกหกและปั่นหัว

• หนึ่งในกฎข้อที่สำคัญที่สุดของ Netflix คือพนักงานต้องพูดคุยประเด็นต่างๆ กับคนที่ทำงานด้วยอย่างเปิดเผยจริงใจไม่ว่าจะเป็นลูกน้องเพื่อนร่วมงานหรือหัวหน้า
• วัฒนธรรมองค์กร Netflix ข้อใหญ่ข้อหนึ่งก็คือ ถ้าใครมีปัญหากับพนักงานหรือการทำงานของเพื่อนร่วมงาน เราคาดหวังว่าพนักงานคนนั้นจะคุยกับอีกฝ่ายตามตรงและจะดีมากถ้าพูดต่อหน้า ไม่มีการวิจารณ์ลับหลังกัน การน้อมรับคำวิจารณ์และการพูดวิจารณ์ได้เฉียบขาดคมคายจำเป็นต้องได้รับการฝึกฝน
• ตระหนักไว้เสมอว่าเวลาหัวหน้าไม่อยากวิจารณ์ลูกน้องแรงๆ รังแต่จะสร้างภาระให้หัวหน้าเพิ่มขึ้น เพราะต้องคอยกลบเกลื่อนเรื่องยุ่งยาก และเป็นการตัดโอกาสไม่ให้ลูกน้องคนดังกล่าวพัฒนาตัวเองด้วย
• ที่ Netflix มีกิจกรรมที่เราเรียกว่าริเริ่ม ยกเลิก ทำต่อไปในการประชุมทีม โดยการให้แต่ละคนบอกเพื่อนร่วมงานคนหนึ่งถึงหนึ่งอย่างที่เขาคนนั้นควรริเริ่ม หนึ่งอย่างที่ควรเลิก และหนึ่งอย่างที่เขาทำได้ดีมากและควรทำต่อไป เราทำกิจกรรมนี้ในที่ประชุมและพูดออกมาตรงๆ ต่อหน้าทุกคน
• บริษัทต้องเอื้อให้เกิดระบบที่ง่ายต่อการฟีดแบ็ค ที่ Netflix สร้างระบบสำหรับการส่งฟีดแบ็คให้กับใครก็ได้ในบริษัทปีละหนึ่งครั้ง จัดวันฟีดแบ็คประจำปี โดยส่งถึงใครก็ได้ และต้องระบุชื่อผู้ส่งด้วย

บทที่สี่ ถกเถียงกันอย่างดุเดือด

• บางทีเหตุผลหลักที่ netflix กลับมายืนหยัดได้ใหม่และเติบโตอยู่เสมอ อาจเป็นเพราะเราสอนให้พนักงานตั้งคำถามว่า “คุณรู้ได้ยังไงว่ามันเป็นเรื่องจริง” หรือ “คุณช่วยอธิบายให้ฉันเข้าใจหน่อยว่าอะไรทำให้คุณเชื่อว่านั่นเป็นความจริง”
• ถ้าคนเราถามคำถามจากใจที่อยากรับทราบปัญหาที่คนอื่นกำลังปลุกปล้ำอยู่ สะพานแห่งความเข้าใจก็จะถูกสร้างขึ้น
• การตั้งคำถามแบบนี้ช่วยบ่มเพาะนิสัยใคร่รู้และความเคารพในตัวคนอื่น และยังป้องกันไม่ให้เกิดการปล่อยข่าวลือหรือการสื่อสารใต้ดินต่างๆ ด้วย
• ข้อมูลเชิงลึกจากการวิเคราะห์ข้อมูลเป็นส่วนช่วยการตัดสินใจของทีม แต่ไม่ได้เป็นตัวบังคับการตัดสินใจ (โปรเจ็กต์ใดๆ อาจล้มเหลวก็ได้ต่อให้มีข้อมูลสนับสนุนมากมาย แต่การตัดสินใจต้องใช้วิจารณญาณร่วมด้วย)
• ความผิดพลาดอย่างใหญ่หลวงอย่างหนึ่งคือการยึดติดกับตัวเลขที่ไม่สำคัญ (หลงลืมตัววัดผลสำคัญของตัวเอง)
• การโต้เถียงที่ดุเดือดที่ netflix เป็นไปเพื่อสนับสนุนธุรกิจและลูกค้าเท่านั้น พวกเค้ามีเวทีอภิปรายรายเดือน “การประชุมวิทยาการลูกค้า” เพื่อรายงานผลจากการทดสอบลูกค้าที่ทำกันในเดือนที่ผ่านมา และถกเถียงการทดสอบที่จะทำในเดือนนี้ หน้าที่ของผู้บริหารคือตั้งคำถามอย่างเข้มข้นถึงผลที่ได้และขอคำชี้แจงเกี่ยวกับการทดสอบที่กำลังจะมีขึ้น
• ความขัดแย้งที่บริษัทมีในเรื่องการบริการลูกค้าให้ดีขึ้นจะต้องจบลงในการประชุมวิทยาการลูกค้า ซึ่งเป็นการตอกย้ำว่าไม่มีใคร (ไม่ว่าประสบการณ์มากหรือตำแหน่งสูง) ที่จะเข้าใจความต้องการและความปรารถนาของลูกค้าโดยอาศัยแค่ประสบการณ์ส่วนตัวหรือสติปัญญา

บทที่ห้า สร้างบริษัทวันนี้ให้เป็นบริษัทที่คุณอยากอยู่ในวันหน้า

• อย่าคาดหวังว่าทีมในปัจจุบันจะยังเป็นทีมของวันพรุ่งนี้ แน่นอนว่าเรามักจะผูกพันกับพนักงานที่ทำงานมาด้วยกัน แต่คำถามคือ พวกเขาจะทำงานที่ใหญ่กว่านี้ได้หรือเปล่า
• คำถามสำคัญที่สุดข้อหนึ่งที่ผู้นำต้องหมั่นถามอยู่เสมอคือ “เรามีข้อจำกัดเพราะว่าทีมที่เรามีอยู่ ไม่ใช่ทีมที่เราควรจะมีหรือเปล่า”
• นึกภาพ 6 เดือนถัดจากนี้ไป คุณเห็นภาพบริษัทเป็นแบบไหน แง่ไหนก็ได้ เช่นทำกำไรได้มากขึ้น ปิดงบได้เร็วขึ้น ซอฟต์แวร์รวนน้อยลง แล้วถ้าอยากได้ผลเหล่านี้ มีอะไรที่คุณต้องเริ่มทำบ้าง ถ้าคุณมองเห็นพนักงานใน 6 เดือนเป็นแบบไหน ก็ต้องเริ่มสร้างตั้งแต่วันนี้ หรือกระบวนการทำงาน การประชุมจะต้องเป็นแบบไหน ก็ต้องเริ่มปรับทันที
• บอกตัวเองว่าเรากำลังสร้างทีมกีฬา ไม่ใช่ครอบครัว เราต้องเสาะหาผู้เล่นใหม่และตัดบางคนออกจากผู้เล่นตัวจริง การจะดึงใครเข้าหรือถอดใครออกต้องอ้างอิงจากประสิทธิภาพของการทำงานเท่านั้น
• ผู้จัดการไม่ควรเป็นนักวางแผนเส้นทางอาชีพให้ใคร ในสภาวะที่ธุรกิจเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วแบบนี้ การพยายามสวมบทบาทนั้นอาจอันตรายมาก เราเชื่อว่าเส้นทางอาชีพ หรือการเติบโตในอาชีพ เป็นเรื่องที่คนคนนั้นต้องจัดการเอง ไม่ใช่หน้าที่ของบริษัท องค์กรไม่ได้มีหน้าที่ทุ่มทุนเพื่อพัฒนาพนักงาน บางทีการหาคนที่จะทำหน้าที่นั้นได้ดีจากภายนอกอาจเหมาะสมกว่า

บทที่หก บางคนก็เก่งไปเสียทุกงาน

• netflix มีหลักการบริหารคนเก่งอยู่ 3 ข้อ คือ หนึ่ง ต้องมีความรับผิดชอบในการจ้างคนที่ยอดเยี่ยมหรือให้ใครจากไป สอง ในแต่ละตำแหน่งต้องพยายามจ้างคนที่เหมาะสม ไม่ใช่แค่พอทำได้ สาม เรายินดีบอกลาทุกคน หากทักษะของเขาไม่เหมาะสมอีกต่อไป
• วิธีที่ได้ผลดีที่สุดซึ่งบริษัทจะมั่นใจได้ว่าคนที่จะออกไปจะหาโอกาสดีๆ จากที่อื่นได้ก็คือ ทำให้บริษัทของคุณขึ้นชื่อว่าเป็นบริษัทที่จ้างแต่คนเก่งระดับท็อป
• การที่พนักงานมีความสุขเป็นเรื่องดีแน่นอน แต่ที่ดีที่สุดสำหรับตัวพวกเขาและบริษัทในระยะยาวมาจากการได้ร่วมลงแรงแก้ไขปัญหาร่วมกันกับคนมีฝีมือ ที่คุณก็รับรู้ได้ว่าพวกเขาก็เต็มที่ รวมถึงการได้รับรู้ว่าลูกค้ารักสินค้าที่เราตั้งหน้าตั้งตาทำงานอย่างหนักเพื่อสร้างมันขึ้นมา
• ทำให้ประสบการณ์ในการสัมภาษณ์งานน่าประทับใจ เพราะแม้ว่าคนคนนี้อาจจะไม่เหมาะ แต่เราอาจจะชอบเพื่อนบ้านของเขาก็ได้ ที่สำคัญคือผู้จัดการต้องมีส่วนร่วมในการคัดสรรอย่างจริงจัง และให้ความสำคัญกับการสัมภาษณ์มากกว่าการประชุมใดๆ
• ฝ่ายบุคคลต้องเป็นนักธุรกิจที่เข้าใจหลักการทำงานของธุรกิจอย่างแท้จริง

บทที่เจ็ด จ่ายให้พนักงานตามค่าที่คุณเห็นควร

• อย่าพิจารณาแค่ว่าตอนนี้บริษัทจ่ายให้พนักงานได้เท่าไหร่ แต่ต้องดูด้วยว่าเมื่อเขาเข้ามา เขาจะทำเงินเพิ่มให้ได้เท่าไหร่ และบริษัทจ่ายตามนั้นไหวหรือไม่
• ไม่ควรกำหนดเงินเดือนล่วงหน้าแบบตายตัวตาม job description เพราะการทำงานจริงอาจต้องใช้อะไรมากกว่านั้น

บทที่แปด ศิลปะของการจากลาด้วยดี

• ผู้นำต้องสื่อสารอย่างชัดเจนกับทุกคนว่าบริษัทกำลังมุ่งหน้าไปทางไหน อุปสรรคและโอกาสที่จะเจอในอนาคตเป็นอย่างไร เพราะมันจะช่วยให้พนักงานประเมินตัวเองได้ว่าตัวเองมีทักษะที่บริษัทจะต้องการในอนาคตมากน้อยแค่ไหน อยากอยู่ร่วมอนาคตกับบริษัทไหม ถ้าไม่ พวกเขาก็จะได้ไปหาโอกาสใหม่แต่เนิ่นๆ
• ทำให้แผนพัฒนาบุคคลช่วยให้พนักงานได้พัฒนาจริงๆ ถ้ามีไว้เปล่าๆ ก็ควรยกเลิกมันไปซะ
• เปิดเผยข้อมูลการประเมินผลพนักงาน เพื่อให้ทุกคนได้รับเสียงสะท้อนว่าตัวเองทำงานได้ดีแค่ไหน บางทีเสียงจากเพื่อนร่วมงานอื่นๆ อาจทำให้เค้าเข้าใจมากขึ้นว่าจริงๆ แล้วหัวหน้าก็ไม่ได้มีอคติหรอก
• การประเมินผลประจำปีอาจไม่จำเป็น เพราะทั้งใช้ทรัพยากรมากและเสียเวลา จะดีกว่าไหมหากคุณสามารถแบ่งมันย่อยๆ เป็นการประเมินแบบรายไตรมาสซึ่งเรียลไทม์กว่า หรือบางบริษัทมีแอพฯ ให้พนักงานส่งฟีดแบ็คแบบเรียลไทม์ได้ตลอดทั้งปี

หลายสิ่งหลายอย่างในหนังสือเล่มนี้น่าทำไปหมด แต่เราทำทุกอย่างในคราวเดียวไม่ได้ เราต้องเลือกว่าอยากจะเริ่มตรงไหน จัดลำดับความสำคัญ เราต้องจัดการคนให้เหมือนกับการจัดการผลิตภัณฑ์ ทำไปทีละขั้น ทดสอบ ทำพลาด คิดใหม่ ลองใหม่ และพัฒนาวัฒนธรรมไปอย่างต่อเนื่อง

นี่คืองานที่ไม่มีวันจบของทุกองค์กร :)