Book review : Work Rules! ที่ google เค้าดูแลเรื่องคนกันยังไงนะ (1)

Work Rules! เขียนโดย Laszlo Bock ซึ่งเป็น Head of People Operation ของ Google หนังสือเล่มนี้ออกมาตั้งแต่ปี 2015 เราเองก็ซื้อมาตั้งแต่ปี 2015 (แต่ผ่านไปสามปีแล้วยังไม่จบซะที อยากจะตีตัวเองเหลือเกิน หลังจากค้นพบว่าดองนานเกินไปแล้ว เลยรีบขุดออกมาและตั้งใจว่าจะอ่านให้จบให้ได้)

หนังสือจะเล่าเรื่องรวมๆ ทั้งหมดเกี่ยวกับการบริหารคนของ Google ตั้งแต่ความเชื่อ การคัดสรรคน วัฒนธรรมองค์กร การประเมินผลพนักงาน การดูแลพนักงานในแง่มุมต่างๆ เป็นหนังสือที่เหมาะสำหรับผู้นำองค์กรที่สนใจเรื่อง People เป็นพิเศษ หัวหน้าฝ่ายบุคคล หรือคนที่สนใจเรื่อง HR โดยเฉพาะ

สำหรับเราหนังสือสไตล์นี้มีไว้เพื่อเรียนรู้ประสบการณ์ หรือ Best practice จากคนอื่น บางอันอาจจะเอามาประยุกต์ใช้ให้เหมาะกับเราได้ แต่บางอันก็อาจจะไม่ ถึงเวลาเราเองต้องเป็นคนทดลองปรับใช้และติดตามผลดู ที่ดีที่สุดคือการเก็บแนวคิดในเรื่องนั้นๆ มาคิดวิเคราะห์ต่อ

ขออนุญาตเล่าประเด็นที่น่าสนใจไล่เรียงไปเรื่อยๆ เป็นหัวข้อๆ นะคะ

• ปัจจัยสำคัญในการสร้างทีมที่เจ๋งๆ คือการทำให้คนมีทัศนคติแบบ Founder หรือ Owner ไม่คิดแค่ว่าตัวเองเป็นพนักงาน ไม่สำคัญว่าคุณจะเป็นพนักงานรุ่นบุกเบิกหรือเพิ่งเข้าทำงาน ทุกคนล้วนมีทัศนคตินี้ได้ อาจจะไม่จำเป็นต้องเป็น Founder ของทั้งองค์กร แต่เป็นเฉพาะของทีมหรือกลุ่มย่อยก็ได้
• เราสามารถศึกษาวัฒนธรรมองค์กรของกลุ่มต่างๆ ได้จากการดูสิ่งที่มองเห็นได้ชัดๆ เช่น สถานที่ทำงาน พฤติกรรมของคน จากการสำรวจค่านิยมที่กลุ่มยึดถือ และจากการขุดลึกลงไปอีกว่าภายใต้ค่านิยมที่ยึดถือนั้นมาจากความคิดความเชื่อเรื่องอะไรบ้าง
• ที่ Google คุณดูเรื่องวัฒนธรรมองค์กรได้จาก 3 สิ่งนี้คือ mission, transparency, voice
• Mission ที่ Google เชื่อว่าจะส่งผลต่อความรู้สึกของคนจะพูดถึงเพียงสิ่งที่ควรทำ โดยไม่มีการพูดถึงลูกค้า ตลาด กำไร อยู่ในนั้น การพูดถึงเพียงแค่ภารกิจนั้นจะสร้างแรงจูงใจได้ดีและอยู่ได้ยาวนานกว่า ลึกๆ แล้วทุกคนล้วนอยากตามหาความหมายในงานของตัวเองทั้งนั้น เมื่อเรารู้ว่างานของเรามีความหมายยิ่งใหญ่ต่อบางสิ่งบางอย่าง เราก็มักจะทำมันได้ดีขึ้น
• ที่ Google การแชร์ข้อมูลต่างๆ เกือบทั้งหมดตั้งแต่ระดับบนถึงล่างเป็นเรื่องปกติ ถ้าคุณบอกว่าพนักงานคือสินทรัพย์อันมีค่าขององค์กร คุณก็ต้องทำสิ่งที่หมายความอย่างนั้นจริงๆ การเปิดเผยข้อมูลคือการบอกว่าคุณเชื่อในตัวพวกเขา การที่พนักงานได้รู้สิ่งต่างๆ มากขึ้นจะช่วยให้พวกเขาทำงานได้มีประสิทธิภาพมากขึ้น
• คำว่า Voice ในวัฒนธรรมของ Google หมายถึง ให้พนักงานสามารถพูดได้ แสดงความคิดเห็นได้จริงๆ เกี่ยวกับสิ่งที่เกิดขึ้นในองค์กร
• การที่บริษัทมีค่าใช้จ่ายในการอบรมพนักงานสูงๆ ไม่ได้หมายความว่าคุณกำลังลงทุนในเรื่องคน แต่อาจหมายถึงคุณล้มเหลวในการควานหาพนักงานที่ใช่ตั้งแต่ต้นก็เป็นได้ พยายามตามหาคนที่ดีกว่าคุณ มันอาจจะใช้เวลานานหน่อย แต่ก็คุ้มค่า (เพราะคนที่เจ๋งๆ เค้ามักจะแฮปปี้ดีกับที่ที่ตัวเองอยู่ ไม่ได้อยากย้ายงาน)
• อย่าแค่ตามหาคนที่ฉลาด ให้มองหาคนที่ดีที่สุดที่จะสามารถประสบความสำเร็จได้ในบริบทแบบองค์กรของคุณ และเป็นคนที่ยังช่วยให้คนรอบๆ ตัวเขาประสบความสำเร็จมากยิ่งขึ้นด้วย
• การจ้างคนเก่งๆ ไม่จำเป็นต้องจ่ายแพง แรกๆ Google เองก็จ้างคนด้วยเงินเดือนที่บางครั้งต่ำกว่าเงินเดือนที่บริษัทเดิมด้วยซ้ำ นั่นหมายความว่า ต้องมีอย่างอื่นที่ดึงดูดใจได้มากกว่าเงินที่ Google
• ระบบการคัดสรรคน มักจะห่วยลงไปเป็นรุ่นๆ เป็นเรื่องปกติ รุ่นนี้มักจะแย่กว่ารุ่นก่อนๆ เสมอ
• ที่ Google เนื่องจากคนเยอะมาก จึงมีระบบ tracking system เพื่อตรวจสอบประวัติผู้สมัคร ถ้าในบริษัทมีคนที่เคยคาบเกี่ยวกับคุณอยู่บ้าง เช่น เคยอยู่โรงเรียนเดียวกัน เคยทำงานบริษัทเก่าเดียวกัน ก็จะมีการซักถามพนักงานปัจจุบันว่ารู้จักคุณมั้ย คิดว่าคุณเป็นคนยังไง
• ที่ Google มีการพัฒนาเครื่องมือช่วยสัมภาษณ์ชื่อ qDroid ซึ่งคุณจะสามารถเลือกได้ว่าจะสัมภาษณ์ตำแหน่งไหน ตำแหน่งนั้นๆ ควรมีคุณสมบัติอะไร และเว็บนี้จะแสดงคำถามที่ควรถามเกี่ยวกับคุณสมบัตินั้นๆ ออกมา เช่น ช่วยเล่าให้ฟังเกี่ยวกับประสบการณ์ที่คุณเคยบริหารทีมให้สามารถบรรลุเป้าหมายได้ ตอนนั้นคุณมีวิธีการยังไง (นอกจากนี้จะมีคำถามเกี่ยวข้องเพิ่มเติมมาให้ด้วย เช่น ตอนนั้นเป้าหมายคืออะไร คุณสำเร็จแบบเป็นทีมหรือแบบส่วนตัว คุณปรับสไตล์ผู้นำของตัวเองยังไงสำหรับแต่ละคนที่แตกต่างกัน) ช่วยแชร์เกี่ยวกับตอนที่คุณเจอคนที่คุณรู้สึกว่าทำงานด้วยยากจัง จะเป็นเพื่อนร่วมงาน ลูกค้า หัวหน้าก็ได้ อะไรที่ทำให้คนคนนั้นดูยากสำหรับคุณ แล้วคุณแก้ปัญหาอย่างไร ผลเป็นอย่างไร มีอะไรที่คุณต้องทำที่แตกต่างไปจากภาวะปกติบ้าง
• หลังจากการสัมภาษณ์งาน Google จะมีการสอบถามผู้ถูกสัมภาษณ์เกี่ยวกับกระบวนการสัมภาษณ์ด้วย เพื่อที่จะนำฟีดแบ็คกลับมาปรับปรุงและพัฒนาระบบการสัมภาษณ์งานต่อไป
• ที่ Google คุณสมบัติหลักๆ ของคนที่มองหา คือ มี Cognitive Ability (คุณสามารถแก้ปัญหายากๆ ในชีวิต และเรียนรู้มันแบบไหน อย่างไร) มี Leadership แบบที่เรียกว่า Emergent Leadership เพราะที่ Google ไม่ว่าคุณจะทำตำแหน่งไหนคุณก็มีโอกาสจะขึ้นนำทีมย่อย และเมื่องานนั้นจบลง คุณก็จะกลับเข้าไปอยู่ตำแหน่งเดิมตามปกติ มีความ Googlyeness หรือเรียกว่าเป็นความเข้ากับวัฒนธรรมองค์กรนั่นเอง และสุดท้ายคือมีความรู้ความสามารถที่เหมาะกับตำแหน่งงานนั้นๆ
• ตั้งแต่เด็ก เราถูกจัดลำดับมาตลอด ตั้งแต่การเรียงแถวจากคนเตี้ยสุดไปสูงสุด เราถูกให้เกรด A B C D ยี่สิบปีแรกในชีวิตของเราล้วนถูกเปรียบเทียบกับคนอื่นตลอดเวลา จึงเป็นเรื่องปกติที่เราจะเอาวิธีการเดียวกันนี้มาใช้กับการทำงานแบบผิดๆ ด้วยทัศนคติหรือ mindset ต่อการประเมินผลแบบผิดๆ นั่นจึงทำให้คนทุกคน แม้แต่คนที่ Google เกลียดระบบการประเมินผลอย่างมาก
• Google ใช้ Objective and Key Results (OKRs) ในการวัดผล ซึ่งผลนั้นจะต้องเฉพาะเจาะจง วัดผลได้จริง ตรวจสอบได้ โดยการตั้งเป้านั้นจะต้องวัดผลได้ทั้งในเชิงคุณภาพและปริมาณ การวัดผลแบบ OKRs จะเน้นให้ตั้งเป้าที่ท้าทายมากๆ จนแม้แต่เราพยายามสุดๆ แล้วก็อาจจะยังไม่สามารถบรรลุเป้านั้นได้ หรือบรรลุได้แค่ 60–70% เท่านั้น
• แลร์รี่มักจะพูดบ่อยๆ ว่า “ถ้าคุณตั้งเป้าหมายที่มันท้าทาย ทะเยอทะยาน และดูบ้าบอเอามากๆ ถึงทำไม่ได้ แต่อย่างน้อยๆ สิ่งที่ทำได้และสำเร็จก็ยังดูดีมากๆ อยู่ดี”
• OKRs ของ Google นั้นสามารถเห็นได้ทั่วทั้งองค์กรและทุกคน ผ่านเว็บไซต์ภายในบริษัท เป็นเรื่องดีที่แต่ละคนแต่ละทีมได้เห็นว่าคนอื่นหรือทีมอื่นกำลังทำอะไรอยู่ และยังเป็นตัวกระตุ้นที่ดีว่าสิ่งที่เราทำอยู่นั้นส่งผลต่อภาพรวมขององค์กรอย่างไร
• ในกระบวนการประเมินผลที่ Google จะมีช่วงของการ Calibration discussion กันด้วย (เหมือนเป็นการปรับจูนกันเพื่อให้มันมีความเป็นมาตรฐานเท่าๆ กันทุกทีม) โดยก่อนการประชุมจะมีการแจกเอกสาร เพื่อเน้นย้ำว่าไบแอสแบบไหนที่อาจเกิดขึ้นได้ และเราห้ามลืมเด็ดขาด เช่น คนที่ดีมาตลอดอาจทำให้เรามองข้ามความผิดพลาดที่เกิดขึ้นในบางขณะ, คนเรามักจะจำสิ่งที่เพิ่งเกิดขึ้นหมาดๆ ได้มากที่สุด, สนใจแต่ความสามารถของคนโดยลืมนึกถึงสถานการณ์หรือบริบทที่อาจส่งผลกระทบต่อการทำงานนั้นๆ ของเขาด้วย, การเพลย์เซฟด้วยการให้คะแนนระดับกลางๆ ไปหมด (ข้อนี้คนไทยเป็นกันเยอะมากกกก), เห็นอะไรบ่อยๆ ก็เอามาเหมารวม เป็นต้น
• เวลาประเมินผล อย่าบอกแค่ว่าเค้าทำเรื่องนั้นๆ ได้ดีหรือไม่ดีอย่างไร แต่ต้องบอกด้วยว่า แล้วเค้าจะทำสิ่งนั้นให้ดีขึ้นได้อย่างไรในอนาคต
• แรงกระตุ้นจากภายนอก เช่น สัญญาว่าจะโปรโมตให้ หรือขึ้นเงินเดือนให้ อาจทำให้ความกระตือรือร้นที่อยากจะเรียนรู้ยิ่งๆ ขึ้นไป หายไปได้ในที่สุด จริงๆ แล้วแรงกระตุ้นที่ดีที่สุดมาจากภายในมากกว่า
• ข้อผิดพลาดใหญ่หลวงที่สุดที่บริษัททั่วไปมักจะทำกัน คือการรวมเรื่องการประเมินผลพนักงาน ไว้กับการพัฒนาพนักงาน สองเรื่องนี้เป็นคนละเรื่องกันแต่มักถูกรวมเอามาพูดกับพนักงานในวาระเดียวกัน คุณต้องแยกสองเรื่องนี้ออกจากกัน การพัฒนาพนักงานสามารถพูดคุยกันได้ตลอดทั้งปีให้สม่ำเสมอ ดีกว่าการมาคุยแบบเซอร์ไพรส์กันหนเดียวตอนสิ้นปี
• ที่ Google มีการจัดทำเอกสารเป็นคู่มือ 1 หน้าให้กับหัวหน้างาน สำหรับเป็นไกด์ไลน์ในการพูดคุยเรื่องการประเมินผลกับพนักงาน ซึ่งจะเน้นย้ำเรื่องที่จับต้องได้และเฉพาะเจาะจง (เรื่องนี้บางทีก็เป็นเรื่องยากและลำบากใจสำหรับหัวหน้างาน การมีไกด์ไลน์แบบนี้ให้ นับเป็นเรื่องดีเหมือนกัน)

หนังสือเล่มนี้มีเนื้อหา 14 บท ทั้งหมดที่สรุปไปด้านบนคือเนื้อหาในบทที่ 1–7 เท่านั้น ยังไงไว้มาต่อเนื้อหาครึ่งหลังกันในตอน (2) นะคะ

อ่านตอน 2 ได้ที่นี่ https://goo.gl/JGAw7N