Book review : Work Rules! ที่ google เค้าดูแลเรื่องคนกันยังไงนะ (2)

ตอนที่แล้วเราพูดถึงบทที่ 1–7 ของหนังสือ Work Rules! กันไปแล้วค่ะ (ใครยังไม่ได้อ่านตอนแรก อ่านได้ที่นี่ https://goo.gl/w76rKW ) ตอนที่ 2 นี้มาดูต่อกันในบทที่ 8–14 กันดีกว่า

• พนักงานนั้นจะมีทั้งส่วนที่ทำงานได้ดีและไม่ค่อยดี เราต้องจับตาดูทั้งสองส่วน ส่วนที่ไม่ดีนั้นดูเพื่อให้ความช่วยเหลือพวกเค้า ส่วนที่ดีนั้นยิ่งต้องคอยดู เพื่อเรียนรู้จากพวกเค้าให้มากขึ้น
• ที่ Google มีหน่วยงาน People and Innovation Lab เพื่อทำการวิจัยเกี่ยวกับทีมและคนภายในด้วย ครั้งหนึ่งพวกเค้าทำการทดลองโดยมีสมมติฐานที่ว่า คุณภาพของผู้จัดการไม่ส่งผลอะไรกับการปฏิบัติงานของทีม (อันเนื่องมาจากที่ Google มีเหล่าวิศวกรเยอะมาก ซึ่งวิศวกรหรือโปรแกรมเมอร์นั้นเชื่อสุดจิตสุดใจว่าผู้จัดการทีมไม่ได้ส่งผลอะไร คนพวกนี้เกลียดงานบริหาร เกลียดผู้จัดการ และไม่คิดจะขึ้นมาเป็นผู้จัดการด้วย นอกจากนี้ช่วงปี 2002 ผู้ก่อตั้งคือ Larry และ Sergey ยังตัดผู้จัดการออกไปจนเกลี้ยงบริษัท ทำให้บริษัท flat มากๆ)
• โชคดีที่ผลการทดลองนั้นได้ผลตรงกันข้าม นั่นคือ คุณภาพของเหล่าผู้จัดการส่งผลต่อการดำเนินงานของทีม มีการหาข้อมูลต่อไปว่า มีลักษณะเด่นอะไรบ้างที่ผู้จัดการที่ได้คะแนนประเมินคุณภาพสูงๆ มี แต่ผู้จัดการแย่ๆ นั้นไม่มี (พวกเค้าเรียกโปรเจ็กต์นี้ว่า Oxygen เปรียบผู้จัดการทีมดีๆ เสมือนออกซิเจนกันเลยทีเดียว)
• ลักษณะเด่นของผู้จัดการที่ได้คะแนนดีๆ มีดังต่อไปนี้ เป็นโค้ชที่ดี, ให้อำนาจแก่ทีมและไม่แทรกแซงการจัดการ, ใส่ใจความสำเร็จของทีม ทั้งเรื่องงานและเรื่องส่วนตัว, สนใจผลงานเป็นหลัก, เป็นผู้สื่อสารที่ดี ทั้งการรับฟังและแชร์ข้อมูลต่อ, ช่วยให้ทีมเติบโตก้าวหน้า, มีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน และกลยุทธ์ที่ดี, มีทักษะที่จำเป็นในการให้คำแนะนำกับทีมได้
• นอกจากนี้ที่ Google ยังมีระบบเพื่อกระตุ้นให้เหล่าผู้จัดการพัฒนาความสามารถในการจัดการให้ดีขึ้นเรื่อยๆ ด้วยการให้ลูกทีมของพวกเขาตอบแบบสอบถามเกี่ยวกับหัวหน้า เช่น หัวหน้าให้ฟีดแบ็คที่ช่วยให้คุณพัฒนางานได้หรือไม่, หัวหน้าไม่แทรกแซงการทำงานใช่หรือไม่, หัวหน้าแชร์ข้อมูลที่เป็นประโยชน์หรือไม่, หัวหน้ามีการพูดคุยเรื่องเกี่ยวกับการพัฒนาในสายงานกับคุณในหกเดือนที่ผ่านมาหรือไม่, หัวหน้าสื่อสารเป้าหมายของทีมที่ชัดเจนหรือไม่, หัวหน้ามีความเชี่ยวชาญเฉพาะอย่างที่สามารถดูแลทีมได้ใช่หรือไม่, คุณจะแนะนำหัวหน้าของคุณให้คนอื่นๆ ที่ Google หรือไม่
• การสร้าง Google ให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้นั้น ผู้เขียนอธิบายชัดเจนว่า เราไม่สามารถบอกได้ว่าวิธีการเรียนแบบไหนจะดี เพราะแต่ละองค์กรก็มีความแตกต่างกันไป มันขึ้นอยู่กับว่าคนของคุณเหมาะกับการเรียนแบบไหนมากที่สุดมากกว่า แต่ที่ทำได้แน่นอนคือ การให้คนในองค์กรเป็นผู้สอนกันเอง เพราะคนของคุณจะเข้าใจบริบทหรือธรรมชาติขององค์กร สินค้า และลูกค้ามากที่สุด
• คอร์สที่ได้รับความนิยมที่ Google เรียกว่าเปิดทีไรก็มีคนสนใจสมัครเยอะ เช่น Mindbody Awareness, Presenting with Charisma, I2P (Intro to Programming for Non-Engineers) เป็นต้น ซึ่งคอร์สต่างๆ ทั้งหมดนี้ไม่ใช่หน้าที่ของทีม HR ด้วยซ้ำ แม้ว่าทีม HR จะเป็นคนช่วยจัดการอำนวยความสะดวกบางอย่างก็จริง แต่เจ้าของคอร์สก็คือตัวผู้สอนเอง ซึ่งเป็นจุดหนึ่งที่ทำให้สิ่งนี้ประสบความสำเร็จ เพราะรู้สึกเป็นเจ้าของมากกว่า เลยทุ่มเทเต็มที่
• สิ่งที่ยากที่สุด ก็คือการวัดผลเรื่องการอบรมต่างๆ นี่ล่ะ เรียกได้ว่าเป็นปัญหาใหญ่ของหลายๆ องค์กรเลยทีเดียว ถึงแม้ว่าหลายๆ บริษัทจะใช้โมเดล 70/20/10 หรือการแบ่งสัดส่วนการเรียนรู้เป็น 10 จากการอบรม, 20 จากการโค้ชหรือหัวหน้าทีมคอยเป็นพี่เลี้ยง และ 70 จาก on the job training ก็ยังไม่ประสบความสำเร็จเท่าที่ควร
• เหตุผลที่โมเดล 70/20/10 ไม่เวิร์คก็เพราะ 1. มันไม่ได้บอกชัดเจนว่าคุณควรทำอะไร จะดูเฉพาะจากงานรายวัน หรือจะจับคน rotate งานไปเรียนรู้งานใหม่ หรือให้งานที่ท้าทายขึ้น ยากขึ้น หรือยังไงจึงจะดีที่สุด 2. ถึงจะรู้ว่าควรทำอะไร คุณก็ไม่รู้ว่าจะวัดมันยังไงอยู่ดี บางบริษัทใช้วิธีให้ผู้จัดการกำหนดเวลาที่จะช่วย mentor สมาชิกในทีม สุดท้ายจึงบอกได้แค่ว่า ใช้เวลาไปเท่าไหร่ หรือใช้เงินไปเท่าไหร่ แค่นั้น
• สุดท้าย Google ก็ได้ค้นพบ Kirkpatrick’s model ซึ่งอธิบายเรื่องการวัดผลในเรื่องการเรียนรู้ไว้ 4 ระดับ คือ reaction, learning, behavior และ results
• ระดับแรกคือ Reaction ก็คือการถามผู้เรียนถึงปฏิกิริยาที่มีต่อการอบรม / ระดับที่สองคือ Learning คือการประเมินความรู้หรือทัศนคติที่เปลี่ยนไปหลังการเรียน เช่น จัดให้มีการสอบ / ระดับที่สามคือ Behavior ซึ่งเป็นระดับที่ทำให้โมเดลของเคิร์กแพททริคมีพลังขึ้นมา คือการดูว่าหลังจากเรียนหรืออบรมแล้ว ผู้เรียนมีพฤติกรรมอะไรที่เปลี่ยนไปหรือไม่ โดยจะถามคนที่อยู่รอบตัวผู้เรียนมากกว่าถามตัวผู้เรียนเอง / ส่วนระดับสุดท้ายคือ Results หรือผลลัพธ์ เช่น ขายได้มากขึ้นมั้ย เป็นหัวหน้าที่ดีขึ้นมั้ย เขียนโค้ดได้ดีขึ้นมั้ย เป็นต้น
• ในเล่มนี้ผู้เขียนแนะนำเลยว่า หากคุณจะวัดผลการเรียนรู้หรือการอบรมในองค์กร ขอให้วัดที่พฤติกรรม มากกว่าการวัดที่จำนวนชั่วโมงเรียน
• การเรียนรู้ที่ดีที่สุด คือการออกไปสอน เพราะเมื่อคุณต้องสอนใครสักคนให้ดี คุณจะต้องกลับมาทบทวนความรู้เรื่องนั้นๆ ทั้งยังต้องเรียบเรียงให้น่าสนใจและเข้าใจได้ง่ายขึ้นด้วย นอกจากนี้การส่งต่อความรู้ให้คนอื่นๆ ยังเป็นเรื่องที่สร้างแรงบันดาลใจให้คนสอนได้ไม่น้อย
• บริษัททั่วไปทำกระบอกเงินเดือนด้วยการสำรวจเงินเดือนของตำแหน่งเดียวกันในตลาด และอาจจะกำหนดเงินเดือนในบริษัทตัวเอง +/- ประมาณ 20% จากเงินเดือนเฉลี่ย คนที่ performance ทั่วไปก็อาจได้เงินเดือนขึ้นปีละ 2–3% ในขณะที่ high performance อาจจะได้เงินเดือนขึ้นปีละ 5–10% แต่ที่ Google มองว่าการให้ผลตอบแทนแบบนี้ส่งผลแย่มากกว่าดี Google มองว่าเราไม่จำเป็นต้องจ่ายแบบ fairly แม้จะอยู่ในตำแหน่งเดียวกัน ถ้าใครที่ทำงานได้ดีมากๆ ก็ควรจะได้พิเศษอย่างเห็นได้ชัดไปเลย นอกจากนี้พนักงานที่ดีที่สุดนั้นมักจะทำงานได้ดีกว่าที่คุณคิด หรือกระทั่งทำงานได้มากกว่าที่คุณจ่ายพวกเขาด้วยซ้ำ
• ที่ Google มีโปรแกรมตัวหนึ่งชื่อ gThanks เอาไว้ให้พนักงานชื่นชมหรือขอบคุณกันเอง
• บางบริษัทอาจให้พนักงานด้วยกันเองเสนอชื่อ Employee of the month ได้ แต่ที่ Google ให้พนักงานสามารถเลือกให้โบนัสกับเพื่อนร่วมงานได้สูงสุด 175$ โดยไม่ต้องให้ผู้จัดการอนุมัติ (หลายคนอาจสงสัยว่าแบบนี้จะไม่ทำให้บริษัทเสียเงินเยอะ หรือมีการฮั้วกันทุจริตเหรอ แต่จากประสบการณ์ของ Google ไม่เคยเจอปัญหาจากสิ่งนี้เลย)
• ให้รางวัลกับความล้มเหลวบ้าง เพื่อกระตุ้นให้คนกล้าทดลอง กล้าเสี่ยง และไม่กลัวล้มเหลว ไม่อย่างนั้นผู้คนของคุณจะไม่กล้าลองทำอะไรใหม่ๆ เลย
• หากจะมอบรางวัลหรือเฉลิมฉลองอะไร ลองมอบรางวัลเป็นกิจกรรมมากกว่าเป็นตัวเงินดูบ้าง เพราะคนเราจดจำเหตุการณ์ได้มากกว่า เช่น จัดเป็นปาร์ตี้, ทานข้าวเที่ยงร่วมกัน เป็นต้น
• สวัสดิการหลายๆ ตัวไม่จำเป็นต้องใช้เงินเยอะ ที่ Google มีสิ่งอำนวยความสะดวกและสวัสดิการให้พนักงานเยอะมากที่เป็นของฟรีด้วยซ้ำ (บางบริษัทเสนอตัวเข้ามาทำให้ เนื่องจากที่ Google นั้นพนักงานเยอะมาก)

ตัวอย่างสวัสดิการของ Google สำหรับชาว Googler

• นอกจากมีวันที่พาลูกๆ มาออฟฟิศได้แล้ว ในหนึ่งปีจะมีวันที่ให้พนักงานพาพ่อแม่มาเยี่ยมชม Google ได้ด้วย พ่อแม่หลายคนไม่รู้ด้วยซ้ำว่าลูกทำงานทำการอะไร การได้ให้ครอบครัวมาเห็นและร่วมชื่นชมสิ่งที่พนักงานทำนับเป็นเรื่องดีที่มีผลทางใจอย่างมาก
• อาจดูเหมือนสวัสดิการของ Google เยอะมากๆ แต่ก็ไม่ใช่ว่าทุกคนจะใช้ทุกอย่าง หรือบางคนจะใช้เวลาพักผ่อนซะจนไม่ทำงาน มันก็เหมือนเป็นห้างสรรพสินค้าที่มีร้านค้าให้เลือกมากมาย แต่ก็ใช่ว่าเราจะเข้าทุกร้านเสียหน่อย

ก่อนจบเล่ม มีสรุปง่ายๆ รวบยอดทุกอย่างในเล่มนี้ 10 ข้อ ได้แก่

1. ช่วยให้ผู้คนของคุณค้นพบความหมายของงาน (งานไม่ใช่แค่การได้เงินเดือนตอนสิ้นเดือน)
2. เชื่อในตัวผู้คนของคุณ ให้พื้นที่เติบโต มอบอำนาจ ให้ข้อมูลและรับฟัง
3. จ้างเฉพาะคนที่ดีกว่าคุณ ห้ามประนีประนอมเด็ดขาดในการรับคนใหม่ๆ เข้าร่วมทีม
4. อย่าสับสนและจับเรื่องของการพัฒนาคนไปไว้กับเรื่องการประเมินผลงาน สองอย่างนี้เป็นคนละเรื่องกัน
5. โฟกัสทั้งคนที่ทำงานดีเยี่ยม (เพื่อดูเป็นตัวอย่าง) และคนที่ทำงานแย่ (เพื่อให้ความช่วยเหลือให้ถูกต้อง)
6. ประหยัดในเรื่องที่ควรประหยัด และใจกว้างในเรื่องที่ควรใจกว้าง สวัสดิการหลายอย่างไม่เสียเงิน ในขณะที่บางช่วงเวลาที่คนของเรารู้สึกแย่ ก็อาจจะต้องใจกว้างกับเขา
7. การจ่ายผลตอบแทนไม่จำเป็นต้องเท่าเทียม เชื่อเถอะว่าผลงานกว่า 90% มาจากพนักงานระดับ Top Performance 10% เท่านั้น
8. สร้างบรรยากาศการทำงานให้เหมาะกับวัฒนธรรมองค์กรที่คุณอยากให้เป็น ถ้าอยากให้คนเชื่อมโยงกัน ก็จงเอาพาร์ทิชั่นออกซะ
9. ระมัดระวังความคาดหวังให้ดี ถ้าคุณคิดจะลองหลายๆ วิธีจากหนังสือเล่มนี้ ก็ควรสื่อสารกับคนของคุณให้เข้าใจว่านี่คือการทดลองเท่านั้น ไม่งั้นผลอาจจะออกมาในทางลบ
10. สนุกกับมัน จากนั้นก็วนกลับไปที่ข้อ 1 ใหม่